Il Piano Industriale 2012-15 del Monte dei Paschi

La prima, forte impressione che si desume dalla lettura del piano industriale 2012-15 recentemente presentato dal CdA del Monte è la sua palese sproporzione rispetto alla eccezionalità della crisi che la banca sta attraversando. Non solo e non tanto perché la versione pubblicamente distribuita contenga più una lista di desideri che l’indicazione chiara di una strategia di azione volta a raggiungimento di tali ambiziosi obiettivi. Quanto perché manca nel piano, un idea forte, un progetto innovativo che segni quel radicale cambiamento della vita interna dell’impresa e nelle sue scelte strategiche di mercato e sia in grado di ridare all’impresa-monte un vantaggio competitivo nei confronti dei suoi principali concorrenti.

Appare peraltro preoccupante il clima di incertezza e di ambiguità che pervade tutto il piano come se l’attuale dirigenza ancora non abbia precisa contezza della situazione contabile della banca.

Ancora più preoccupante appare la decisione di proporre un ulteriore aumento di capitale, pari ad un milione di euro che ai prezzi attuali equivale a poco più del 40% del capitale in azioni della banca. Quest’aumento di capitale potrebbe portare la quota di capitale controllata dalla Fondazione ben sotto il 15-20%. Del tutto senza logica la decisione di escludere il diritto d’opzione dei soci eliminando ab origine la possibilità che la fondazione possa realizzare un profitto collocando il diritto d’opzione sul mercato. 

Poche sono le idee presentate per realizzare il necessario contenimento dei costi e per ridare dinamicità ai ricavi seppur in un momento difficile come l’attuale: chiusura di 400 filiali e esternalizzazione del Back-office, riduzione dei dirigenti, trasformazione della banca da produttrice e distributrice di prodotti bancari propri a distributore di prodotti altrui, incremento della vendita di prodotti assicurativi monomarca di AXA.

Il carattere minimalistico e privo di reali ambizioni di rilancio è testimoniato non tanto dalla chiusura delle filiali – decisione semmai tardiva che ulteriormente rende manifesti gli errori grossolani del passato management – quanto dalla decisione di trasformarsi in una mera struttura distributiva di servizi altrui, sia di natura assicurativa che bancaria. Immaginare di recuperare redditività attraverso il retailing di prodotti, in regime peraltro di esclusiva, è del tutto privo di logica economica visto che confina  l’impresa in quella parte della catena di creazione di valore con minimo mark-up e scarsi margini di profitto. 

Anche il progetto di esternalizzazione del back-office risente della stessa impostazione squisitamente difensiva. Il settore del back-office è come noto molto diversificato: va da operazioni ad elevata componente di lavoro poco qualificato – che può avere un senso esternalizzare in una logica di riduzione dei costi anche se i prezzi umani e sociali di tale esternalizzazione non possono essere sottaciuti –  ad operazioni ad alto contenuto tecnologico e di capitale umano – la cui esternalizzazione può costituire una perdita del know-how privato dell’impresa con effetti scarsamente prevedibili sui costi, visto gli elevati prezzi di mercato di queste attività e la inevitabile perdita d’efficienza che l’esternalizzazione comporta.

Il piano non sembrerebbe, quindi, derivare da un chiaro progetto di rilancio della banca e della sua autonomia gestionale ed industriale. A meno che.

 

A meno che dietro non ci sia un disegno non detto e non scritto. Una riduzione dei costi, anche al prezzo di una perdita di assets strategici, una trasformazione da produttore a venditore di prodotti bancari e assicurativi di altre imprese, sembrerebbe funzionale all’incorporazione della banca da parte di un altro istituto, molto probabilmente estero. In questo quadro il prospettato aumento di capitale acquista tutt’altro significato da quello squisitamente precauzionale, avanzato con ambiguità nel piano. Così come appare strumentale a questo disegno l’esclusione del diritto di opzione. Questo servirebbe esclusivamente a diminuire i costi di acquisizione per l’eventuale acquirente con cui l’attuale dirigenza potrebbe aver già intavolato le trattative.

Appare quindi evidente come il piano in questione non sia in grado di garantire un vero rilancio dell’attività della banca, cosa peraltro confermata dalla tiepida accoglienza ricevuta in borsa, mentre vi sono ancora troppe ombre ed incognite sia sul futuro della banca che della fondazione.

Chiediamo alla fondazione, tramite la quale la comunità senese esercita attualmente il suo possesso della banca, di tornare a svolgere un ruolo attivo, propositivo e di controllo, sull’attività degli amministratori, specialmente di quelli da essa stessa nominati e sulle scelte del CdA.

In particolare chiediamo alla fondazione che

a)    –  si opponga alla richiesta di delega da parte del CdA ad aumentare il capitale. Non è possibile fornire tale delega nella totale incertezza sui modi, i tempi, la dimensione dell’aumento di capitale. La durata della delega, maggiore della stessa durata del CdA, appare peraltro inusuale ed eccessiva.

b)      –  si opponga all’esclusione del diritto di opzione. Se è vero, come è vero, che la fondazione non avrebbe le risorse per esercitarlo, esso ha un valore economico non marginale. Non si capisce perché la fondazione e quindi la comunità senese debba privarsi del guadagno che potrebbe ottenere vendendo tale diritto. Il detenere tale diritto inoltre permetterebbe alla fondazione di esercitare un ruolo attivo, come qualsiasi azionista di riferimento dovrebbe fare, nella fase di collocazione del nuovo capitale.

c)       –– si prenda l’impegno di garantire in questa fase di transizione il massimo della trasparenza nelle scelte della fondazione stessa e del CdA sia sulla gestione della banca sia sulle scelte che riguardano il futuro assetto della sua proprietà.

d)   – studi eventuali forme alternative di coinvolgimento della comunità locale nel capitale della banca basate, ad esempio, su un fondo azionario garantito in qualche forma dallo Stato (ad esempio, attraverso la Cassa DDPP) finalizzato alla sottoscrizione di almeno una parte dell’aumento di capitale.